Page 227 - 窺見-你以為你知道，其實沒弄懂的事!
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卷 3 小故事，大收獲
―簡單卻不易懂的老道理
也就是說，這場以「超越積木」為目標的改革，讓樂高與其
既有的產品定位、品牌認知、客戶群等核心價值愈離愈遠。
再加上樂高追蹤產品庫存與產生確切財務預測的能力出奇地
差，使樂高的經營陷入泥淖。
有鑑於此，2004 年上任的 CEO 納斯托普（Jørgen Vig
Knudstorp）除了進行財務重整、出售對核心業務不重要的部
分外，並讓樂高回歸最初的玩樂系統（System of Play）概念，
也就是讓成人或兒童玩家利用拆解與拼裝，去完成他們腦中各
種美妙與奇特的想像，且開始重新構想兒童想要的、最期待的
玩具體驗。 納斯托普執掌下的樂高，比過往更重視「客戶體
驗」的價值與樂高粉絲的力量，讓真正會受歡迎的產品才被
製造出來。
其中，2008 年推出樂高創意（LEGO Ideas）平台更發揮
相當關鍵的作用。 這個平台的機制是，任何人只要將對樂高
的各種想法，藉由樂高產品表達出來，並拍成影片上傳到樂
高網站，在兩年內取得 1 萬人支持，樂高公司就會將它商品
化。 從結果看來，樂高創意不只讓樂高愛好者成為產品開發
者與行銷者（為了讓自己的提案能被通過，提案玩家會廣邀
同好支持），也是樂高公司營收與獲利自 2008 年起不斷攀升
的推手之一。
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