Page 231 - 窺見-你以為你知道，其實沒弄懂的事!

卷 3 小故事，大收獲
―簡單卻不易懂的老道理

對零售業者而言，像舒茲這樣有遠見與勇氣對現下獲利的

經營模式說不，已屬少見，更別說後續一連串的大膽舉動。

除了陸續取消與星巴克體驗無關的銷售品項之外，還為了

教育訓練而讓全美分店停業。 即使此舉會被外界聯想為星巴
克果然如先前外流的內部文件所述，提供的咖啡品質已不如

6
以往承諾得好，且停業必然損失不少營業額 ，舒茲仍決定於
2008 年 2 月 23 日，讓全美星巴克分店只營業到下午 5 點半就

打烊，好讓咖啡師進行在職訓練，強化製作完美濃縮咖啡的技
藝，並允許他們倒掉覺得不夠完美的咖啡。

又或是為了解決內部動盪不安、分店關閉及工作夥伴對公
司未來願景的懷疑等問題，舒茲在同年 10 月最後一個週末，

安排 1 萬多位星巴克的工作夥伴（含 8 千位分店經理）至新奧

爾良參加為期一週的研習會議，重新活化工作夥伴們對星巴克
使命與價值觀的理解、增進營運和分店管理技巧，以及鼓勵社
區參與等。 這些直觀看來是賠本的作法，讓舒茲飽受批評，

尤其成本高達 3 千萬美元的研習會議，尚不知最終是否會淪為

企業創辦人的「感情用事」之舉。

事後證實，舒茲成功地重建星巴克的核心價值。 之後，

再推出符合此一核心價值的新產品，擴大星巴克體驗的版圖，
使其得以從谷底翻揚。 單就星巴克股價從 2008 年 11 月的跌

6. 事後估計，2008 年 2 月 23 日全美星巴克分店提早打烊的損失約達 600 萬美元。

229