Page 226 - 窺見-你以為你知道，其實沒弄懂的事!
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窺 見
―你以為你知道，其實沒弄懂的事！
量爆增 3 倍之多，但具有吸睛力與吸金力的產品甚少，使零售
端堆積的樂高產品大增，最後不得不低價求售，也削弱了公司
利潤。在重重打擊下，1998 年樂高公司面臨創立 66 年來的首
度財務赤字。
為拯救公司脫離困境，樂高找來重振鉑傲（Bang & Olufsen）
公司的推手普羅曼（Poul Plougmann），擔任首席財務長與營運
長。普羅曼上任後，大刀破斧地精簡組織及調整人力，進行體制
內改革與創新（如實行破壞式創新、前進藍海市場），亦積極跟
上異業結盟的趨勢，像是用動畫打造一個虛擬世界、開發各種
主題型積木、讓迷你人偶與著名的遊戲或電影結合等一系列提
升客戶與產品多樣化的措施。
沒想到，這種節流、開源雙管齊下的重整策略，卻讓樂高
公司在短暫的產品銷售熱潮後，於 2003 年面臨鉅額虧損，甚
至差點遭到併購。
讓「客戶體驗」與粉絲說話
探究樂高重整旗鼓失敗的主因，竟與當時蔚為企管及行銷
主流的客戶與產品多樣化有關。 許多客戶認為樂高什麼型態
玩具都做、讓積木更具象化，縮短堆砌至完成的距離（弱化積
木學習系統性與創意性的功能），已不是眾人心目中的樂高。
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