Page 209 - 窺見-你以為你知道，其實沒弄懂的事!
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卷 3 小故事，大收獲
―簡單卻不易懂的老道理
推論出在許多產油國不需要額外收入的情況下，可能會減少供
給，以提高價格。 即使沃克的上司聽取簡報後，認為產油國
並不團結，這個推論不可能發生。 但沃克仍在情境規劃中多
納入兩個可能變數：需求成長、OPEC 成員國察覺彼此行動一
致將更具訂價優勢。
事後證明，沃克團隊的推論情境成真。當 1973 年以阿戰
爭爆發，導致石油供給減少、價格上漲 5 倍，其他競爭對手措
手不及時，殼牌石油則因事先已於情境規劃中納入此一變數，
提高其風險的管理能力，方可應變得宜，利潤率從業界排名第
七躍升至第二。
時至今日，情境規劃仍是殼牌石油的重要戰略工具，其
於 2011 年發布的最新系列情境，更涵蓋至 2050 年，包括經濟
波動增強、地緣政治轉向及經濟權力大幅東移、七大工業國家
（G7）、十大（G10）與二十大集團（G20）等國家組合轉變
與其對全球政治的影響，以及中美關係的轉變等。
同理，若 Sony 當年在打造高品質同步錄影技術的同時，
也有一套納入影帶出租通路等完整生態體系的情境規劃，抑
或未忽視線上音樂流通及音樂內容與播放裝置間彼此競爭等
可能性，能夠依不同情境所衍生的相應策略來把關，歷史就
可能會被改寫。
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