Page 206 - 窺見-你以為你知道，其實沒弄懂的事!
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窺 見
―你以為你知道，其實沒弄懂的事！
就像 Sony 一樣，在願景好、策略正確及執行堅定兼具的
成功方程式下，仍兩度敗給了策略的不確定性。 一次是消費
者需求改變快速遠超過業界預期，一次是技術、經濟、文化等
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快速更迭的複雜結合與網際網路爆炸性成長 同時到來。至於
Apple 的 iPod 播放器結合帶動後續平台經濟趨勢的 iTunes 商
店獲得成功，並非是預測精準的「先見之明」，反而是策略不
確定性未發生的機率偏高。
既然如此，企業是否就該認命地接受「策略矛盾」發生
的可能性？當然不！因為一旦企業接受了策略矛盾，就會甘於
平凡且只求生存，失去了追求卓越的野心和智謀。
那麼，究竟企業該怎麼避開策略矛盾，怎麼因應策略不確
定性？積極地運用情境規劃（Scenario Planning），使策略保
持靈活性，應是有效的藥方。
情境規劃的好處多
什麼是情境規劃？著名管理學家麥可 • 波特（Michael
Porter）在《競爭優勢》（Competitive Advantage）一書中，將
情境定義為「對於可能的未來所建立的一套內部一致的觀點，
2. 網際網路讓人們可將整個音樂庫儲存在個人電腦中，且可透過網路高速聯結，促成
朋友之間共享檔案，而隨身碟亦可讓使用者輕鬆下載檔案到可攜式設備，可下載音
樂的新網站也如雨後春筍般出現……等環境變化，使 Sony 推出的 MiniDisc 縱有音
質絕佳等技術優勢及唱片公司做後援，仍無法獲得成功。
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