Page 130 - 銀行合併面面觀

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面臨組織與制度架構上之差異與適應期間；而其間差異與完成整合
過程，容於第 4 篇再行詳述。

兩個銀行在合併前不論是制度或經營通路策略上，一般不僅不
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同，更可能是 180 或 360 般的差異，甚至是分層負責授權制度的
差異，而產生經理人因授權上差異，相對於業務企圖心也有所差
異。當然，連帶影響員工績效獎金之計算方式與升遷制度，致使銀
行合併後，高階經理人必須面臨內部組織文化與作業制度之調整與

磨合階段。而所謂磨合階段，也就是業務與制度上能否互補或研議
存廢等問題；因此，作者認為要將合併初期的一國兩制，快速導入
融合與互補，不外首重下列重點與導入策略：

重點 導入策略

同質性部門整併並調整內部作業流程，異質性部
部門整合  門檢討效益並納編改組，避免重複及無效益作業
流程，而形成經營包袱。

分行座落點整併與經營屬性重分類，區域管理與
通路整合  業務行銷策略，配合城鄉發展做比重調整，並掌
握業務效率與靈活性。

檢視明訂應遵循之政府法規及廢除影響經營效率
規章整合  之內規，明確分類作業章則及重要程度，避免誤
解規章而影響業務發展。

重行檢討分層負責授權制度，明確業務或管理權
決策權責  限與責任相當，建立決策議定程序與機構，檢視
決策與執行之貫徹與一致。

檢視績效衡量指標與業務發展確實相當，確認績
績效衡量  效與風險承擔確實具有關聯性，避免績效衡量失
之客觀而影響經營士氣。