Page 135 - 銀行合併面面觀

第 9 章 優質合併 127

在戰場上共同為著組織目標而努力的戰士，最令人擔憂的是彼
此互信基礎的建立，彼此不相信戰友是真誠協助時，對凡事就會有

留一手的想法，為自己預留空間；在此當下，將使組織向前的動力
受到影響。銀行經理人間或總行業務管理人員與營業單位經理人

間，如均存有無法相信對方的芥蒂，那麼對董事會或董事長及總經
理之決策，在執行上將因彼此的信任危機而打折扣。如此持續下
去，對銀行後續發展，如果不是員工再度跳槽遠離銀行，就可能是

內鬥連連，抵銷銀行發展能力與競爭實力，長期而言，對銀行都是
負面危機。銀行合併後高階經理人間的互動與調和，均將牽動各層

級主管與經辦的互信與和諧。
在我國銀行當中，在併購其他金融機構後之員工調和能力較佳

者，作者認為當屬合作金庫銀行，該銀行經歷多次概括承受信用合
作社及合併國家行局中國農民銀行，在人力資源配置上與人員輪調

調和員工互信上，算是已轉化為內部標準作業程序，藉由多次組織
調整與再造，除提升員工互信基礎外，也藉此提高客戶對銀行之高
度信任度，對銀行整體發展是很有助益。至該如何使銀行經理人或

員工能共同為合併後銀行打拼，為銀行未來發展同舟共濟、合一前
進，其重點與導入策略，應是：

重點 導入策略

建立經理人或員工面對危機發生時之共管責任制
危機應變  度，強化危機應變之合作與支援制度，杜絕自私
文化。

分配部門損失承擔總上限額度，明確損失超限之
損失控制  記點、集體扣薪制度或部門考績調降等損失控制
措施。