Page 132 - 銀行合併面面觀

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形，酌設新管理部門或轉投資設置子公司，以因應新管理制度或新
金融商品之開創，也藉此安置未獲晉用之經理人。當然此時，高層

決策者亦會以「同業都有承作該業務或轉投資事業，若未承作或設
置；客戶可能會跑掉，在市場上也會面子掛不住」等說詞，來說明
新設部門或子公司成立之緣由。

銀行合併後所在乎者，不是掌權大股東為自己權益而安置有利
其個人之人事安排；也不是為要宣揚公平，而幫合併後雙方管理部

門經理人都找個部門經理位子安置，對合併後銀行不僅不利業務發
展外，亦將使合併銀行形成為一個缺乏變革與興利的組織，亦將使

銀行無法擺脫舊思維的經營。作者認為職能分工的重點與導入策
略，應是：

重點 導入策略

檢視雙方銀行合併前擅場之業務，整合經理人專
競爭優勢取向  才以延伸競爭優勢，建立職務接班或代理制度，
以維持優勢。

以研發金融產品與具提升績效之經理人為合併後
創新思維取向  競爭利器，藉創新思維與執行效能，來增強銀行
競爭力。

引導經理人擴張市場服務效能，延展業務觸角與
積極開創取向  服務加成，積極開創客群與延續服務廣度，進而
擴張市占率。

檢視經理人之業務與管理能力，區別職務分工與
效率管理取向  作業流程，刪除重複作業點，簡化管理步驟及縮
短作業時程。