Page 134 - 銀行合併面面觀

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高層經理人對類此現象，如未能及早處理，將使部門或經理人間之
隔閡加劇，對銀行未來之經營將形成內部決策不易整合，作業成本

遽增或更行缺乏效率。作者認為銀行合併後之文化整合重點及導入
策略，應是：

重點 導入策略

檢視與宣導銀行合併後經營價值與業務發展重點，
經營價值觀點  重新塑造合併後銀行之核心經營價值，以聚焦理
念整合。

分析合併前專業特質與市場風評焦點，重新型塑
專業價值觀點  當下專業能力之標準化程序與特質，以提升企業
專業價值。

調和合併後銀行經理人之業務與互動交流，透過
群體價值觀點  群體競賽與交替服務以提升團體榮譽感，進而增
進團隊士氣。

定期檢討員工專長與貢獻度分析，藉由輪調與員
人資價值觀點  工訓練，以提升員工價值創造，使人力資源做最
適配置。

9.4 互信危機vs同舟共濟

人與人之間最難的是信任，尤其原本是競爭對手，因著組織合
併而必須成為夥伴；由鄙視對方，轉變必須適應對方的點點滴滴，

必然是有些心理的征戰。銀行合併後，尤其是馬路兩側不同銀行分
行經理人，因為合併必須在一夜後要改作戰友，在心理上要做到相

信對方所說的一切話，卻是不易；何況銀行合併後，雖是戰友，但
仍是有業績競爭上的對立成分，多少仍有份煙硝味。