Page 42 - 銀行授信策略－經驗傳授與案例解析

第五節
承做授權內的授信

為加速分行與顧客建立授信關係，總行都授權分行的經理可在一定額
度內，承做有擔保與無擔保的授信 (可循環使用的授權額度)。

 授權是效率與責任的權衡

在授權內承做授信，不必呈報總行核准，可提高服務客戶之效率。但
是，也是自力承擔授信的責任。分行要加大授權額度，總行要控管或縮小
額度。其實，授權是責任，不是權力。有此觀念才不會濫用授權。

 授權內的授信是考核經理人的指標

在日本，一般都以授權內授信來考核分行經理是否主動負責的指標。

呈報總行的額度，有總行的加持，故其權數須降低。總行營業部、國
外部、國金部及其他營業部門，因運用總行資源，及利用董事長與總經理
的人脈關係，其權數也須降低，例如打折為 50%。亦即，同樣一元之授

信，業績可能只算五角。
亦即，完全以分行或營業單位自己能掌握的資源，為考核之依據。

授權內承做的授信可以分行的經理之英文名字之簡寫為字頭編號，以
後一看編號就知道是那一位經理過去所承做之案件，也可做為長期考核經
理人經營績效之重要依據。

有一縣級城市的分行，其企金客戶不多。其原因是縣內工商大戶很

少，經理都想把授信案件陳報總行，若以後發生逾放，那是總行核准的，
他可不必負責任。因此，他不想做他授權額度內的中小企業貸款，而大企
業又沒幾戶。這就是問題的所在。

在日本，有些銀行在考核分行時，是以授權內承做多少案件，及其金
額佔總貸款額度的百分比，來考核分行經理是否承擔自身責任，及深耕當

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