Page 25 - NO.161銀行家雜誌
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驅動下，數位科技與數位營運人才大幅短 年代傳遞的主流價值認同。然而，人口老
缺，幾乎各行各業均不惜打破原先金融專業 年化與疫情加速技能迭代演化，造就現今
體系與薪酬架構，願意以最具市場競爭力的 企業環境裡多於4個不同世代員工組合現
薪酬與工作環境，爭取這群新世代科技人 象，都讓企業領導者必須盡快接受並且形
才。可惜的是，留置效果著實有限。不少金 塑多元包容的文化要素，才有機會在高度競
融業客戶初期以高薪與特殊規劃工作環境成 爭的人才市場裡，成功吸引與留置新世代的
功吸引科技人才加入，經過3至4年後，這群 關鍵人才。
科技人才過高的離職率，也讓金融業高階主
管被迫需要從不同管理維度，正視新世代科 加強體驗、福利與生涯發展視角
技人才流失的根本因素，並且從職涯發展思 重新定位企業文化與管理制度
考科技人才生態策略，持續翻新金融行業人
才管理理念與制度內容。 根據W T W美加地區最 新 金 融 業 福 利 分
此外，企業管理模式與動態工作方式也 析，相較全產業人才，成功吸引金融人才
在歐美企業進行質變。疫情期間，因應人身 的 重 點 中 ， 除 了 薪 酬 及 獎 金 外 ， 彈性 工
安全因素，全球企業大量應用遠端工作技 作模式、工作穩定性與退休福 利 是 首 要 項
術平台，讓全部員工幾乎可以在家或是遠 目。而在人才留置上，工作穩定、彈性工
端場域進行工作，順利讓企業在疫情壓力 作模式與健康福利好壞，更是有效留置的
下，仍然可以提供市場與客戶需要的產品與 重點。
服務，台灣金融業當然也不例外。然而不同 回顧過去30年，企業透過人力資源
於大部分歐美企業在疫後仍持續提供員工選 制度持續優化與實踐，反映與傳遞當代的
擇彈性多元的工作模式，大多數台灣金融業 社會價值理念，1990年代以前，父權或
客戶，現階段幾乎都要求全數員工回到公司 家長式成為企業雇傭關係與人員管理的主
上班。 軸，千禧時代網際網路帶來企業商業模式
另外，重大的組織人才議題是，現今工 首次大幅改變，為爭取有限的網路經營人
作職場中，多元世代人力組成的事實，對於 才，雇主價值主張或是雇主品牌帶動人資
企業經營管理方式與理念，同時帶來挑戰與 制度的轉型，從守法合規與企業導向的角
演化的機會。根據W T W全球研究發現，部 度，開始走向人才同仁角度，思索企業人
分企業的人力組成最多有4到5個不同世 才管理制度的走向與定位。時至今日，更
代 人 力 （ Boomer to Zoomer ， 戰 後 嬰 兒 開始加強從員工體驗、員工福祉與生涯發
潮 ～ Z 世 代） 在 企 業 裡 合 作 貢 獻。 不 同 世 展的全方位視角，重新定位與調整企業的
代的人力組合對企業而言，在過去經營環 文化意涵與實質的管理制度，同步加速提
境裡，透過企業文化教育洗禮、達爾文適 升管理者的思維觀點與相關技能。（ 本文
者生存原則，讓企業可以不需要特別正視 作者為W TW韋萊韜悅組織、人才與獎酬諮詢
不同世代人才的不同成長經驗、社會不同 副總經理）
台灣銀行家2023.5月號 25
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