Page 59 - 銀行主管專業速成手冊

第 3 章 銀行經營策略的中間目標：提高資源運用效率與收益

業務成長是 5%，但是全體分行的平均成長率是 10%，那其業績還是比不上其

他分行。銀行的業務成長率，要大於全體的平均數，才算是真正的貢獻。

（二）銀行同業的相對成長比較

若一家銀行的業務成長率不及同業的一般水準，那其市場佔有率便會下
降。若將銀行的各項業務分為大型、中型與小型等三級，那可看出本銀行是

居於那一級的地位，從而知道更須努力的著力之處。但是，同業數字的比
較，可能有時間落差，有時多達三個月或半年，惟仍有比較的意義。

（三）在統計圖上要有二條比較曲線

有些銀行在統計圖上，以一條曲線表現銀行的經營績效甚為良好，都呈

現成長趨勢。可是若在圖上加進另一條核對曲線 (Benchmark)，例如在存款線
上加入一條放款線，又如在經濟成長率曲線上加上一條失業率的曲線，或是

三個月股價與六個月股價的移動平均線比較，就可看出它是二條線的相對成
長：其型態是平行線呈現穩定成長，還是前者績效突破上升，超過後者而呈

現黃金交叉，還是後者大量衰退，不及前者而呈現死亡交叉。
只有業績不好的銀行，在統計圖上才以一條線，呈現業務成長狀況。若
加入另一條線，相對上就顯出業績不好的真相。

四、盈餘較前成長

（一）每個單位都要對盈餘或成本有所貢獻

每個營業單位都是利潤中心，都須對盈餘有所貢獻。銀行按經營規模分
組，再按盈餘金額排名，使大家都知道自己單位在盈餘上所處的地位。每個
管理單位都是成本中心，每年須對節約成本有所表現。這些盈餘或儉約的表

現，都會影響該主管與單位的考績與績效獎金。

41