Page 115 - 銀行主管專業速成手冊

第 6 章 企劃處的主要支援策略

都要擴大規模，主動找尋合併對象，否則政府就要出面配對，促成金融機構

的整併。
一家銀行在評估整併的效果時，乃以是否能發揮綜效為主要考慮。若二
家銀行合併後，因同一城鎮的分行必須合併，那會有人員過多的問題。若一

家外匯專業銀行與區域性銀行合併，而那些區域又沒有很多外匯業務，那外

匯人才也無從開展業務。凡此，都使合併的綜效不易發揮。因此，似可先合
併金控旗下的金融周邊公司，例如、證券、投信、壽險、產險、資產管理、
創投等公司，若綜效良好，再逐步推進至銀行的合併。

二、銀行整併的實地查核問題

在實地查核時，特別注意對方之財務紀錄與未來的收益能力。

金融業是特殊行業，其實地查核除一般企業者外，還可提出下列問題：
逾期放款比率、呆帳覆蓋率、資本適足率、每股收益 (EPS)、銀行銷售金融
商品之潛在賠償損失、銀行經營信用卡之潛在損失、投資之潛在損失、員工

之退休金準備。這些問題，在評估其合併價值時，必須納入考慮。

第 9 節 隨時檢討銀行的組織與分工

一、事業群的分群檢討

一個原本好好的事業群，不久後也會喪失活力，一個一流的大學畢業
生，進入銀行後不久，有人的生產力就轉趨惡劣。其原因就是組織與個人都

習以安逸，未隨時進行組織改造，與人力再教育的緣故。
一家銀行經一段時間後，會研發許多新的金融商品、成立許多專案小

組，甚至成立新的部門，其他舊的任務編組也須加以檢討，才不會有很多疊
床架屋的組織，影響銀行的活力。
總行的每一位副總經理可負責一個事業群，可分區督導國內外的營業單

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