Page 183 - 窺見-你以為你知道，其實沒弄懂的事!

卷 3 小故事，大收獲
―簡單卻不易懂的老道理

於是，當哥倫比亞號任務管理團隊主席哈姆（Linda Ham）

在會議中，以引導式語句「一次次」詢問工程師的意見下，
得到的回答便愈來愈模稜兩可，最終趨向哈姆預定的答案。

很顯然地，哈姆強烈的「確認偏差」，讓她只想聽見支持自己
想法的訊息，遂在向工程師的提問中，藏了既定的答案，以得

到合乎己意的結果。

事後調查結果顯示，泡沫塑料脫落即是哥倫比亞號失事的

主因。對此，哈姆遭到嚴厲批評，在事後的聽證會上被問到，
「身為管理者，你如何尋求異議」時，僅能表示「這個……，

當我聽到異議……」；接著被陸續追問「你可能沒有聽見異
議的本質」、「你用什麼方法知道異議」，更只能從支吾其

詞，到啞口無言。

以最壞情況為底線回推問題所在

從挑戰者號和哥倫比亞號的案例可發現，當關鍵時刻的模

稜兩可情境出現時，決策者若沒有提供足夠開放的討論空間，

甚至在希望太空任務能繼續運作的前提下，選擇對細節疏忽、
扭曲或漠視，並刻意主導事件走向，多半不會有好結果。

至於如何避免同樣的憾事再度發生，或可從戈爾（Bill

Gore）的「水位線標準（Water Line Approach）」著手。若將決
策比喻為開船，錯誤的決策則可能會造成船身破洞。若破洞發

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