Page 181 - 窺見-你以為你知道，其實沒弄懂的事!
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卷 3 小故事，大收獲
―簡單卻不易懂的老道理
也正因為布瓦達能如此清楚界定月球表面的狀態，使測量
者號設計工作得以重新運作，並成功登月，進而促成後來舉世
聞名的人類登月任務。 由此可知，決策者必須有將複雜且模
稜兩可的狀態降到最低的能力，給予組織明確的指令、一個可
解決的情境，才能讓組織順利運作，甚至創造更多的可能。
既定立場行事往往是禍事的開端
同樣是給予指令，但相較於測量員號的任務成功，太空梭
挑戰者號（Challenger）和哥倫比亞號（Columbia）便是決策
者處理模稜兩可證據的負面案例。
1986 年 1 月下旬，挑戰者號發射前一日的氣象預報指出，
隔天甘迺迪太空中心只有華氏 20 度左右的異常低溫，NASA
遂針對低溫對液態火箭引擎安全運作的影響進行評估。
挑戰者號零件承包商之一 Morton Thiokol 表示，若氣溫低
於華氏 53 度，可能導致關鍵組件的 O 型環（O-rings）失去彈
性，無法有效密封火箭接縫，讓高壓高熱的氣體得以從尾部噴
出，最後建議 NASA 暫停火箭發射。 但 NASA 的工程師認為
Morton Thiokol 的分析資料有前後矛盾且不一致的問題，並指
出過去曾有在華氏 53 度以下成功發射的案例，因而並未接受
暫緩發射的建議。
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