Page 107 - 窺見-你以為你知道，其實沒弄懂的事!
P. 107
卷 2 想清楚，弄明白
―藏在你我週遭的難題
不過，當團隊意識到極化現象，或發現共識產生的決策出
錯時，要如何改變其決策模式，以達亡羊補牢之效呢？甘迺迪
政府的轉變，即可做為借鏡。 在豬玀灣行動吃了敗仗之後，
甘迺迪政府在隔年的古巴危機因應上，雖仍仰賴同一批智囊
團，卻成功地化解了危機。 兩者之差就在於對追求「共識」
的醒悟及對「異議」的鼓勵。
甘迺迪成功化解古巴飛彈危機
1962 年 10 月，美軍偵察機在古巴西北部聖克里斯托佛拍
攝到蘇聯核子飛彈的部署，且這些中程飛彈的射程預估可達華
盛頓特區，令華府升起高度警戒。 在同一群智囊團及相同對
手（古巴卡斯楚政權及隱身其後的蘇聯）的情況下，甘迺迪與
決策團隊均記取前一年的教訓，甘迺迪先弱化指揮型領導者的
角色――他放下主宰一切的執著，甚至不常出席決策會議，意
在鼓勵各種開放性的想法與討論產生。 其弟羅伯雖以甘迺迪
分身與會，亦不主導會議討論。
同時，甘迺迪與羅伯更特意安排兩位「反骨」的暗樁，
讓決策圈成員對共識進行批判性評論，以激發各種不同意見
的抒發，促使決策成員能有多面向的思考，從而發揮集體決
策應有的優點。就像是若要得到更精確的預測組合（Forecast
105
