Page 27 - NO.108銀行家雜誌
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專注核心業務：信用卡、財管及商銀業務 台，或者設計一個很棒的行動銀行App，而是希
望達到持續創新與顧客溝通的管道，優先排序顧
花旗經過這些年的重整，更專注於核心業 客想要的投資服務，並時常提出連客戶都沒想到
務，重新定位為信用卡、財富管理及商業銀行 的改進方法，使行動銀行更完善。行動銀行關鍵
業務的全球領導者。花旗成功捨棄個人銀行的 是研究流程，如何減少時間和步驟，讓各項財務
傳統印象，不再服務所有人和所有市場。過去 管理功能更加便利。花旗希望以矽谷的科技更新
5年，花旗重整全球平台，包括核心設備和建 速度來數位化，納入亞馬遜、谷歌和PayPal的專
築物，目前達成極佳的成本結構。花旗從2009 家共同開發。
年開始吸收大額存款，專注於高端客戶（大約 2016年花旗的行動銀行使用率開始顯著
600萬新台幣存款起）的財富管理，鼓勵購買 增加，北美市場達到46%，亞洲35%，墨西
相關產品。其策略也使投資資產在2017年底增 哥59%，且以每分鐘增加5個使用者的速度成
加14%，到達600億美元。信用卡業務也為一 長，每天增加6,500個用戶。
大動能，2016年在北美市場發行Costco聯名卡 花旗發現，使用數位平台的高端客戶更容
達百萬發卡量，更使信用卡部門營收達到22億 易有高存款，對銀行來說，這是一群維持成本
美元。這一次重回個人銀行市場，不再是利用 低且忠誠的客戶。銀行平台數位化後，服務
併吞對手或擴展新分行，而是以全新的數位化 更加清楚透明，許多客戶會自行加入花旗財
銀行呈現，贏得消費者。 富管理，為享有高利率將其他銀行存款轉入
花旗。完善的數位經營使花旗在2017年第一
行動銀行成長率最高 顧客滿意度奪冠 季就賺進38億美元營收，超越2016年整年營
收，成為市場上高端財富管理的龍頭。許多
花旗數位化的速度不算早，但成效很好。花 行動銀行功能看似無用，實則符合消費者需
旗C E O博德認為，數位化不只是整合銀行平
台灣銀行家2018.12月號 27
花旗銀行在金融風暴後縮編轉
型，走向數位化，轉向高報酬
業務。（圖／達志影像）
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