Page 26 - NO.108銀行家雜誌
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Cover Story
轉型篇》實體分行大減，決心甩開負評
花旗數位轉型
實現 「把銀行帶到身邊」
為跳脫傳統銀行包袱，花旗將成本投注於數位金融科技，善用大數據來了解客戶需求，
更瞄準高端財富管理、力拚信用卡業務，持續創新，贏得消費者青睞。
採訪、撰文：黃庭瑄
006年，從紐約發跡的花旗集團曾經擁有廣 盡一切方法縮編組織，減少全球及美國本土
2大的全球版圖，據點遍布亞洲至南美洲50 分行，降低個人消費金融比例，停止次級借
個國家，客戶數量達2.6億。然而從2008年金 貸、學貸和壽險業務。這些策略不只是要降
融風暴往後10年，花旗以相當快地速度減輕資 低企業支出，也為了轉移焦點至高報酬率的
產，裁撤實體分行。2016年花旗已達到轉型的 業務，例如高端財富管理，服務最富有的一
一個里程碑，當年金融風暴因虧損而切割的花 群客戶，包括企業和個人。
旗控股（Citi Holdings）已不再被評級為「壞 然而，轉型並不容易，曾經以個人銀行
銀行」。而花旗銀行轉型的同時也迎向數位潮 為主要獲利來源的花旗，營收逐漸轉移至企
流，掌握金融科技先機，以更輕盈的組織走向 業金融及投資銀行部門，銀行為服務高資
數位化之路。 產客戶，投向更多的衍生性金融商品。另
外實體分行消失後，整體營收上升的幅度
金融風暴後縮編組織 也不如預期快，更為許多對手帶來機會。例
降低個人消金比例 如花旗在美國市場的實體分行削減，僅集
中在6大城市，將其他地區的市場拱手讓給
Bloomberg在2016年報導中曾說，要如何 對手，2005年至2016年富國銀行（W e l l s
流失6,900萬個顧客？問花旗銀行就知道。 F a r g o）增加了3,020間分行，逼近花旗集
花旗的全球分行從50個國家減少至2018 團，成為全美資產第4的銀行。更不用說其他
年的19個，個人銀行的客戶數量從2007年 國際市場，花旗退出後，市場份額迅速由當地
268M至2016年199M，至今年約110M。員 小型銀行取代，例如埃及的CIB銀行在過去10
工數也從2007年至2年前減少了154K。金 年資產翻3倍，土耳其的AK銀行的資產則在10
融風暴後，擁有8兆美元貸款呆帳的花旗用 年內增加2倍。
26 台灣銀行家2018.12月號
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