Page 408 - 授信管理:法規制度與融資架構

通」的因應對策早就接踵而來，其中最具特色的是，減少利用土地、
建物或股票的銀行借款，改以發行「轉換公司債」(Convertible Bond；

簡稱 CB) 取代。一來融資成本更低，二來正逢股市低迷之際，持有
CB 的債權人在凍結期間過後，不致立刻轉換成普通股，所以主要股東

不必擔心「股權被稀釋」。另一方面，此刻持有 CB 的債權人，往往是
營建公司的主要股東或境外子公司，他們有足夠時間等到景氣回春、
股價上揚時，將 CB 債劵換成普通股，並伺機在市場上拋售多餘的持

股，屆時又為自己賺取另一筆投資收益，同時幫助公司取得比銀行借
款更低廉的資金成本。

興富發集團為國內知名的建設集團之一，不只符合本章的論述對
象，其同時擁有多家子孫公司，涵蓋營建產業的上中下游。產品線與
市場的水平擴充，使得營建據點遍及全國各縣市、大陸與海外各國，

旗下更有興富發與潤隆兩家上市的建設公司，彼此盤根交錯。因此，
本節擬以兩家公司的發跡過程，簡述台灣營建集團的成長歷史。由於

借款企業的組織架構與主要股東，乃為公司治理的核心，也是機制運
作的關鍵，所以一併做必要的描述。

一、興富發建設股份有限公司 (簡稱興富發公司)

興富發公司設立於 1980 年 1 月，原名「鈜福建設」，於 1989 年 5
月與「宏巨建設」合併，前者是「消滅公司」或「目標公司」(Target

Company)，宏巨建設公司為「存續公司」或「主併公司」(Acquiring

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