Page 62 - 銀行合併面面觀

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擊合併後經營績效。
當然，如就銀行合併後之正面動機來看，在合併前後的規劃

中，對價值創造的策略規劃與執行，是比「椪風銀行」的價值來得
重要；而有效地簡化作業流程與管理動線，對銀行合併後效率化經
營確是十分重要。

降低成本，風險分散

銀行合併後，將因作業流程的互補與替代效用，而使成本獲取
節省；也將因通路增加而強化經營效能，相對於作業成本則獲得降

低。惟對合併後可能產生員工年資結算成本，或合併後員工人事或
職級調整等延伸提高之薪資成本，銀行在尋求利益增量大於成本增
加數時，精算成本以使合併策略之執行，得以簡約成本，是絕對有

其必要性。至於業務上因合併而獲得管理能力的加成，對合併前兩

家銀行所持有潛在投資或授信業務風險，將得以有效聚焦收益與分
散風險。
如就金管會 2014 年 7 月底核准開發金控併購萬泰銀乙案，號

稱金融海嘯以來最大的併購案。該併購案強調員工權益在 2 年之
內，銀行不得因業務性質變更、縮減或虧損、轉讓等事由，片面提

前終止雇用與委任契約。開發金控與萬泰銀行通過雙方換股合併，
每股萬泰銀行可換現金 13.4 元、開發金普通股 0.2 股，合併總金
額約新臺幣 230.94 億元，以百分之百取得萬泰銀行股權。依金管

會資料顯示，至 2013 年底開發金控員工人數有 5,641 人、開發工
銀有 746 人，萬泰銀行有 1,624 人；開發工銀的分行有 4 處、萬泰

銀有 49 處。銀行合併後因有 2 年保證雇用萬泰銀行原有員工之義
務，姑且不論兩家機構之換股比例是否公平合理，如就合併後成本