Page 163 - 翻轉吧！台灣經濟

目標的決策便擱置。一如阿波羅 13 發生爆炸事件後，

NASA 在數分鐘內就確定放棄登月計畫，重新確認主要目標

是讓 3 位太空人平安返回地球後，就將所有資源都聚焦在回
家的處理工作上。但由於每次危機的成因都不同，也不可能

有標準的處理程序，所以領導人必須時時刻刻讓團隊聚焦在

主要問題上。

其次，要發揮組織團隊戰力，並讓所有成員都恰如其分
的發揮自身功能，像是在前線的太空人必須盡力自救，在地

面上的後備組員則在模擬艙中測試各種解決方案，彼此相互

依賴、信任，才有辦法讓阿波羅 13 號重返地球。

第三，要抱持著大膽謹慎的態度。由於意外發生在外太
空，任何的救援計畫都只能善用船上既有的零件，因此必須

打破零件原始設計的侷限，開創出最大的效用，也就是

NASA 指揮官在會議中拍板定案的名言：「我不在乎這些東
西原本被設計來做什麼用，我在乎的是它可以做什麼用」(I

don’t care what anything was designed to do, I care about what

it can do.)。這種大膽的態度，加上工程師們謹慎嘗試，才

讓這兩項看似相斥的特質，創造出成功的救援方案。

46 年前，當阿波羅 13 號發生意外之際，沒人想到它後
來可產生這麼大的正面影響力，就如同當下看高雄氣爆或八

仙樂園塵爆等事件一般。然而，在這樣一個危機時刻裡，只

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