Page 179 - 翻轉吧！台灣經濟

剩下 4%。相反的，郭士納卻成功地把 IBM 的利潤率從 5%

提高到 9%。

為什麼會有如此反常的結果？菲奧莉娜在回憶錄中，以
「我太急了」(I was in a hurry.) 為當年掌舵失利作結。事後

看來，她和許多陷入困境的國家或組織一樣，傾向將資源用

在那些「可能」或「想像中」會讓組織旋即逆轉勝的策略。

例如投入過多資源在未被證實會成功的產業、新技術或新產
品上，或寄望透過高價併購改變經營頹勢，甚至期待雷霆萬

鈞的改革大刀一下，就能讓組織頓時獲得競爭力與重獲新

生。但從 HP 的經驗來看，這種過於躁進且冒險的策略，大

多帶來事與願違的結果。
有別於菲奧莉娜，郭士納接任執行長的第一天並沒有走

向總部，大張旗鼓的宣布他的策略與願景，反而造訪經理人

會議。對他而言，就任百日最主要的工作不是提出願景，而

是確保「對的人」在重要的位子上，讓組織可以很快地恢復
到有效率的運作狀態。接著，他花了近 3 個月時間對 IBM

的處境進行完整體檢，充分了解組織的優缺點後，才開始著

手擬訂長期策略與願景。由此可知，他的組織改造策略並非

憑空想像，而是經過大量分析所得的客觀決策。
郭士納曾發人深省地說，「我不相信對於一個這麼大的

公司，在 30 天的時間裡有人可以擬定未來公司轉型的時間

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