Page 172 - 銀行合併面面觀

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之久。其間因高階經理人之更迭過快，新任董事長或總經理在
兼顧政府盈餘預算及維持一定成長之考量，往往避免過多變革

而影響任內實績，致整體經營策略趨於保守及以配合政策發展
為優先，專業經營手腕仍須更加發揮其靈活性。

又因政策輪替之酬庸效應影響，而使高階經理人上任後為
求任內表現，而各有不同經營路線與商品偏好，因而在個人領
導統御風格下，不斷因人而變更業務發展主軸，或因新人新政

而調整作業流程與增加採購新種業務之套裝資訊系統，致使經
營效能與人力資源運用不斷改變，而形成成本支出增加與人力

資源效能弱化現象。
在政府推動公公併之際，除保障員工工作權外，更應就合

併後互補效能與人力專長配置，作更精緻規劃，引進專業經理
人與強化員工專業能力與培育全方位人才；並明確人事陞遷制

度與個人貢獻度之合理對應，或建立業績與損失責任相互關聯
之獎懲制度，消弭高階經理人或中高階主管之人事派系形成等
疑慮，將能有效減少工會員工對合併題材之排斥與不安。

2. 通路整合與效率運作

合併後之合作金庫除營業據點較多外，員工亦高達近 1 萬
名，在管理上及用人費用上，必然是一項相當高的負擔與成

本。誠如前項所提人力資源運用應更進化，通路經營上可更明
確勾勒事業群之功能性概念，如：區隔消費金融事業群、企業
金融事業群、貿易金融事業群、債權管理事業群、作業管理事

業群、財務管理事業群、服務管理事業群、海外事業拓展事業
群、資產負債管理事業群或異業結盟事業群等功能經營概念。

在各事業群通路下，亦可配合地區市場發展之經營管理制