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傳統銀行需學會如何有效地利用資料，並提供客戶真正需要的服務，否則客戶就會轉而選擇具有數位能力的挑戰者。（圖／達志影像）

層（包括董事會）還需要有懂數位的專家，銀行 客戶需求是變革的主要動力
轉型才能成功。
然而，產業分析師認為，這類的新技能炙 對日常的金融服務而言，業務轉型無疑相當
手可熱，而傳統金融服務公司未必有辦法提供 耗時、昂貴、具破壞性。而且還有一個重大風險
人才想要的位子，因為這些人選擇在更有活力 是，企業可能會在過程中忽視了改革的真正目的
的金融科技環境中工作。如果無法獲得必要的 其實是與客戶建立更牢固的關係。因此，開始轉
人才，轉型任務就會更加困難。專家建議，要 型的公司要以客戶為中心，消除不必要的服務障

克服這一挑戰可能需要與金融科技和工程公司 礙，並簡化商品供應方式，以滿足消費者需求為
建立合作關係，有必要甚至收購它們。 主，而非銷售現有商品。專家還提倡，同時也要
人們的合作方式也很重要。專家指出，新 改善開立銀行帳戶和申請貸款的客戶體驗，並改
產品和軟體開發等專案管理的傳統「瀑布模型」 變所需的相關內部流程，而不是去修改實際商品。
（waterfall method），無法因應當前市場環境 數位科技變革在過去 10 年給我們的關鍵教
所需。他們認為，以靈活的方式來管理才是正 訓，既不是業者如何熱切地學習新科技與資料處
道。在反覆實作中不斷改善，並且保持彈性， 理，也不是靈活的工作方式，而是他們熱情擁
讓公司可以快速地朝目標前進。荷蘭國際集團 抱這些新資源，從顧客的角度去發現金融服務既
（ING）受Google、Netflix和Spotify等科技巨頭 有的缺口，並用更流暢的直觀方式處理這些問

的啟發，在 2015 年實施了靈活的管理模式，藉 題。現代的消費者不會想花上幾天或幾周的時
此縮短投放市場的時間、提高員工參與度，並 間，而都希望在幾分鐘之內就獲得服務。借用新
改善客戶體驗。為達成這些目標，ING內部分成 加坡星展銀行的說法，客戶更可能對「隱形的」
350 個 9 人編制的「小組」（squad），每個小組 （invisible）金融服務產生忠誠度。這些「隱形
的成員都來自不同專業領域，共同致力於滿足 的」金融服務可以不著痕跡地融入日常生活，即
某項客戶需求。ING高層在接受 2017 年麥肯錫 使客戶不額外撥出時間去銀行辦理業務，效果
管理顧問公司的採訪時表示，這樣的組織安排 也絲毫未減。（本文作者為台灣金融研訓院特聘

在協助企業轉型方面功不可沒。 外籍研究員；譯者為廖珮杏）

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台灣銀行家2019.10月號

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