Page 24 - OBU實戰指南－掌握人民幣OBU新商機

案例
分行外匯業務 VS OBU 業務

某銀行台北忠孝分行，由於其地域關係此分行自開業以

來均以外匯業務為核心業務，其外匯業務所帶來的盈利佔其
總盈利比率達到 60%，隨著客戶工廠的外移，自然國內外匯
業務需求減少相對 OBU 業務需求增加，當初該銀行 OBU

經理堅持：分行客戶承作 OBU 業務，盈利全部歸 OBU，但

風險由分行承擔。在此情況下此分行經理當然不願意推展
OBU 業務，甚至引導客戶本來應該是 OBU 業務硬轉為國內
外匯業務，本末倒置使銀行與客戶雙方都增加無謂的困擾。

後來逼於時勢所趨，各分行經理要求 OBU 必須把盈利釋放
給分行，同時在銀行決策者的强力指示下，OBU 終於把分

行客戶所承作 OBU 業務盈利下放給分行，在此同時該銀行
OBU 經理也做更換，新任經理採取不與分行爭利，強力推
展 OBU 業務，其採取的原則是分行推展 OBU 業務，OBU

存款就會增加，存款增加 OBU 血液增强，就可以參貸國際

聯貸及 購買 國內、 外大 型企業 所發 行海外 可轉 換公司 債
(ECB)。經過一段時間的運作，該銀行 OBU 業務呈倍數成
長，全行整體 OBU 業務盈利佔全行盈利四分之一。而此分

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