Page 61 - 銀行家雜誌第102期

金融專業知識與數位科技運用雙核心的人才，是未來金融業選才的核心。（圖／達志影像）

徵才具有相當競爭優勢。然而，這套邏輯放在 的能力日益重要。尤其未來金融機構會愈來愈像

數位人才市場似乎行不太通：金融機構除要面臨 科技公司，現有的從業人員，如何藉由教育訓
同業同樣需才孔急的競爭，許多科技業，尤其區 練等手段，培養第二、甚至第三、四項專長，降
塊鏈、數位貨幣等新興金融科技漸成氣候，相關 低潛藏的結構性失業風險，不僅是從業人員個
產業與市場以驚人速度在世界各地成長，也能 人，更是企業與政府應要重視的議題。
夠開出相當優渥的條件，對金融業引才形成巨
大壓力。 ੃ቮอ˰˾ږፄჯኬɛʑ
金融也不再是內容長期不變的「穩定」工

作。現在，已經有金融機構打破傳統金融職務 面臨AI來襲，或許我們更該思索的基本命
階層上下分明，分工細密的作法，建構出不同 題是：金融業是否充分認知，一套與企業數位發
型態的工作方式：引進跨部門、跨功能的敏捷 展策略充分結合之人力資本規劃，是金融數位轉
團隊（Agile team），導入設計思考（Design 型決勝最重要的願景工程。台灣金融研訓院於其
thinking），以更有彈性的作法應用到各種業務 「人才培訓暨現職銀行員工專業能力調整」研究
流程與行銷模式。當然，這也帶來副作用： 即指出，完整的人才培育，應包含高階主管需具
這些富有創意與跨領域應用能力的高價值人 有創新決策思維，時時關注環境變化與市場趨
才，通常不是追求穩定，而是揮灑的空間，現 勢，了解如何藉由科技提升產品與服務，為組織
有金融機構長期企業文化沿革已久，能否長期 創造差異化價值；中階主管作為傳遞組織業務發

留用不無疑問。此外，新人才及新思維與舊有 展方向及帶領團隊實現目標的中堅骨幹，除了解
的組織結構與文化之間的衝撞，如何互相融合 數位化金融相關知識，亦需思考如何優化傳統流
也是一大挑戰。 程，並運用數據分析等技術策劃富創意又具效益
除引進新人才外，現有人力的轉型壓力也 之業務策略。而培育現職員工，成為兼具金融專
隨之而來。如今許多從業人員驀然發現，金融專 業知識與數位科技運用雙核心的人才，是應戰數
業競爭力消退，語言能力、應用網路及資訊軟體 位金融時代必要之準備工作。

台灣銀行家2018.6月號 6161

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